一、创业形势的认识
 
    区域化属地管理，是国际化大企业实行品牌全球化管理的常规战略模式。它可以有效克服大企业、大公司在规模经营中点多、面广、资源分散、风险增大等一系列影响企业发展的诸多不利因素。从而最大程度的提高管理效率，降低成本，控制风险，提高经营效益。

    广厦控股区域集团，是广厦在新的经济形势下，为满足新的发展需要，对自身进行体制机制改革，实行区域化管理而设置的管理机构。他是在新的规模经济发展前提下，引入的新的管理模式。是所在区域的利润创造中心，业务管理中心，运营协调中心。在一定区域内，代表控股公司行使管理职能，起到整合区域资源，控制风险，实现区域内建筑业经营等生产活动健康稳定发展，维护和树立广厦良好企业品牌形象的作用。

    广厦，作为中国民营建筑业界的领军企业，20多年来，从无到有，在发展中不断跃上新的台阶。靠什么？一靠国家政策；二靠团结奋斗；三靠科技创新。这是广厦走向发展的根本因素。国家政策是渠道，团结奋斗是根本，科技创新是灵魂。都是发展的重要条件。对于广厦来说，每一次改革，都是一次革命性的巨变。“发展，是硬道理”。发展，要解决的首要问题，是思想问题。要取得共识，才能戮力同心，全力以赴。在以往的发展中，无论在什么样的环境下，广厦所以能走出来，实现发展目标，最可靠的因素就是团结奋斗。这是我们多年发展的重要经验和清醒认识。在新一轮发展中，我们依然要讲团结奋斗。

    做企业，是挣钱，但又不惟挣钱。如果说只为挣钱，作为广厦的创业者，其实早就可以休养生息了。打拼，究竟是把事业看作是赢利的工具，还是把事业当作智慧的载体和舞台；是把事业看作是自己的，还是把事业看作是社会的、国家的。这是有着严格区别的境界问题。

    楼主席说的好：“人到世上来，总要做一些事情。”广厦从一个普普通通的城关建造社，到中国民企建筑业龙头；从几万元资本，到成功发行中国建筑业第一支上市股票；从建筑业单一发展，到多元发展并存；从创建国家、省、市优质工程，到天都“造城说”、大品牌建设；从自身负债经营，到扶老助残、助学、救灾的社会十亿元捐赠。广厦，一次一次，敢为人先；一次一次，经历风雨；一次一次，赢得尊重与理解；一次一次，赢得新的进步，发展壮大。可以说，敢于创新，敢为人先，就是广厦文化中最富有特质的能动的因素。振兴民企，走经济国际化发展的道路，不忘社会责任，这，就是广厦对于企业发展的不变的选择。

    二、属地管理中存在的问题

    20世纪后期，广厦在进入规模发展阶段后，便进入了区域化管理这样一种战略性的思考。在市场、资本、技术条件，都上升到新的层面，又经过国家数年宏观调控的考验后，广厦新一轮大发展的条件日臻成熟。2006年，在控股公司的决策下，广厦的体制机制改革开始全面进入实施阶段。在组建区域管理架构的过程中，区域集团积极执行控股公司战略决策，在工作取得全面进展的同时，也遇到一些有待解决和完善的问题。这些问题 ，对工作的深入形成了一定的阻力，只有解决的好，才更有利于全局工作的推进。

    从目前来看，具体地有以下几个方面：

    （一）、部分属地企业对属地隶属关系的认同态度有待改变

    区域集团成立以后，按照控股公司的工作部署，即对属地区域内企业进行了排队、了解、对接等一系列工作。在工作进行中，总的情况是好的。然而，也有一些地区的企业，始终从自身的小利益出发，在思想上走不出个人、局部利益的圈子。对属地管理，一直存在隐性的抵触情绪，等待观望。也就是说，一些企业的管理者在发展观念上，没有真正认同区域管理，还没有能站在一个高度上深刻领会控股公司的战略精神。或者说广厦事业的全局发展，在这种观念意识中是淡漠的。

    （二）、属地管理工作介入困难

    由于存在思想上的误区，在实际工作中，少数企业无视区域集团的一级管理，工作实行壁垒。表现为信息不愿沟通，工程项目、财务报表情况模糊，非控股直接工作指令不予配合，重大事件隐瞒不报等等，从而，使正常的区域管理工作正常不起来。

    （三）、区域集团管理的权威性不够

    在实行属地管理中，区域集团的管理权限，在人事、财务等管理调配上，没有直接的权利。属地成员企业在原公司和区域集团两条管控线上，实质上走的还是老的管控线。有的事情，由所属公司总部直接解决或直接与控股公司沟通。这样，一方面使基层问题向上转移，加重了控股公司管理工作的事务性；另一方面，区域集团的职能作用和管理的权威性受到削弱，使属地的管理工作陷于被动。
总体地看，区域集团对执行属地管理工作的趋势是好的，所面临的问题是阶段性的。要解决好这些问题，需要进一步统一思想，完善机制。建议可从以下几个方面考虑：

    1、建立区域考评机制

    进一步让区域集团对成员企业直接履行控股公司的监督权、知情权、考核权。对成员企业的经营状况、业绩情况、风险控制情况的考核结果，作为控股公司兑现合同效益的主要依据。变管理被动为主动。

    2、理顺关系，明确职能范围

    区域集团所属的成员企业，原隶属、归口的公司内部管控线保持相对独立。但牵涉到区域经营活动的一切事务，一律按照规定，需报请区域集团处理。需要控股公司决定的问题，按层序，统一由区域集团上报解决。

    3、提高行政效能，增强服务意识

    区域集团，在管理工作中，要始终根据实际情况，努力使工作贴近企业需要，为企业经营活动排忧解难，保驾护航。对成员企业要不断地深入贯彻控股精神，做持久地、细致地、耐心的指导工作，始终把属地企业发展的思路，统一到广厦总体发展的轨道上来。始终把企业管理者的思想，统一到广厦管理者的思想上来。不断提高行政效能，增强服务意识。让企业深刻体会到区域集团对企业的发展，在政策面指导、投资环境的改善、项目运作支持、风险控制与排解、资源整合共享等诸多方面的切实的重要作用。共同维护，树立好业已既有的广厦企业良好的品牌声誉和企业形象。

    三、当前要解决的问题

    区域集团，作为一级管理机构。在工作中思考最多，感受最深的，是亟待需要进一步统一思想，解决好成员企业对广厦战略发展观的认识问题。

    在当前的环境下，广厦为什么提出改革？改革，是为了什么？这些问题要引入思考，只有清醒了认识，思想才会统一。心才能往一处想，劲才能往一处使。

    我们说，再好的机制，随着环境因素的变化，自身发展的需要，都要适时加以变革。机制的评价要以是否满足、促进企业发展需要为尺度。它的稳定性，是处在阶段的动态平衡之中的。变，是必然；不变是相对的。当一种机制不能很好的满足企业发展需要的时候，就需要改革。改革，就是打乱平衡。打乱旧的体系，建立新的秩序，以适应新的发展需要。在人们的固有思维定式里，更多的成分是对旧有习惯环境的适应与依恋而不能自觉。这其实是人的一种惰性思维习惯。只看到眼前利益，只维护既得利益，“不能抬头望路”。因此，一切的改革，在推行中都将要受到这种定势思维决定下保守思想的牵制与阻碍。广厦的改革进程也未能例外。一切新生的事物，其潜在价值往往不是直观的呈现，所以，常常不被理解，出现一些疑虑是正常的。民营企业，是老板文化。企业发展的目标，需要老板的眼光，经营人员的管理，员工的劳动智慧共同作用，才能推向前进。对于处在高信息化时代的经济市场，企业竞争，在实力相当的情况下，往往就是赚在老板的眼光上。发展，最理想的效果，是在一定的时间内，使企业实现足够的成长与可能的发展规模。这需要速度！从这个意义上说，企业发展没有对市场敏锐的速度，就是最大的风险。因为没有速度，再好的机会，也会因为准备不充分而失去。再大的利润，也会因为慢上半拍而踏空。

    然而，如何能缩短企业各层面对新事物认同的时间，加快我们前进的速度呢？我们说，改革关键的首要问题是革新观念，尤其是革新管理者的思想观念。思考讨论，需要。但如果是战略性的决策，经营层思考讨论环节可以不要，只管执行。当断则断，时不我待。市场、战场，时间就是最大的机动，弥足珍贵，决定命运。高层决定战略方向，指导进程，需要结果。按照这个方向，仗怎么打，用什么战术实现战略目标，才是经营层面在执行中要考虑的事情。

    在属地管理工作领导与被领导思想的碰撞中，有一种带有普遍性的思想误区认为：项目部、分公司已经有自己的归口公司直接在管理，现在又让区域集团管理，不是多此一举吗？作为业内，都知道，建筑施工是项目经理的事，管理上越简单越好。再说，区域集团，一无资金扶持；二无技术支持；三无项目提供。还要上缴管理费，增大了费用开支，增加了精力投入，得不偿失。这种思想，是典型的局部利益思想。根本上没有将广厦作为发展的母体，没有把“大市场、大基地、大品牌”的经营观念融入到企业发展的观念中去。长期持有这样的思想，便会使思想认识受到限制，缺乏高度。试想：做企业，干项目，不是挣到钱就好的。2007年6月，广厦建筑业安全文明生产现场会上，控股公司明确指出：“安全，就是最大的效益。施工的质量和品牌的信誉，就是最大的市场” 。这是经过多年搏弈，对市场认识的真知卓见。企业的安全质量和市场信誉，是一个企业品牌的实质内涵，也是企业发展赢得市场要素的要素。他需要一定的机制作保证。不然，企业的品牌谁来维护？安全质量如何保证？没有了安全质量，效益何在？品牌信誉何存？没有了品牌信誉，竞争力何在？市场何在？发展又何在？这些监督指导的重要责任，就是区域集团的重要职能作用。

    应该明确指出：目前存在这种麻痹思想的各级管理者，不在少数。在工作上，具体的表现有：根本坚持旧有管理体系，自由化倾向严重，企业被动接受区域集团属地管理，行政反应迟滞，行政回避，拖延工作，甚至，上交陈年死结问题，为难区域管理工作。

    一棵成材树，如果没有人去修剪，营养就会耗在它的枝杈上，难使主干迅速粗壮起来。一个战役，必须划分战区，并行成合力，才能成歼灭之势。各纵队如果只想着保存自己的有生力量，不听调动，就会贻误战机，造成整个战局的被动，以致全盘失利。

    广厦 “大市场、大基地、大品牌” 的经营理念，注定是要干出一番事业的。市场，就是战场。不懂得局部牺牲，就看不到全局的胜利，没有全局的胜利，最终都归灭亡。

    创业难，守业更难。患难易，患生往往就难。难就难在眼睛盯上既得的小利，转不过弯来；难就难在安逸的麻痹思想，不再思进取；难就难在“丧失了创业的冲动和拼劲”。

    太平天国起兵之际，勇猛顽强，顺江而下，一路撕杀，所向披靡。然而，才到了南京，就开始分田分地了。住进天王府，就感觉天下归顺了。结果怎样？兄弟反目，内忧外患，瞬间分崩离析，兵败如山，势如破竹。丧失的是四个字：团结奋斗。

    市场大潮，不进则退。集团化发展，不是单打小闹地做一件事。广厦以建筑业、房地产业为主，走多元开发的国际化发展之路。正在进行的，是战役布局。每个步奏都是经过缜密思考后的战略决断。每个环节，都要丝丝入扣，必须执行有力，讲求科学。所以，各企
业务必要保持清醒的认识，认真按照楼忠福主席在“年中工作会议”上的讲话精神和要求， “认清自我，认清市场经济，认清现阶段”。

    从战役的角度看，一个区域集团，就是一个纵队，一个成员企业，就是一个战斗集体。野战、城防、地方军、民兵整和起来，才是军建制单位，才有足够能量。区域机关就是总前委，所属企业都要服从指挥，服从战役需要，才能在市场的行业竞争中，以规模气概压过去，杀出一条胜利之路。没有这种忘我的精神，战略气节，没有这种认识高度，就不配做广厦人，或者说广厦不需要这样的人。

    兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个仗打得好，一定有一个头脑清醒的指挥者。一个企业做得好，一定有一个思路清晰的领导者。一场大战役的胜利，必须要有一个头脑清醒、思路清晰的指挥集体。广厦的各级管理者，都应该积极思考这样的问题，务必保持清醒认识，转换观念，改变认识，服从需要。努力做企业改革的支持者，先行者，实践者。                   （安徽泽地 ）