总公司把2010年度施工现场观摩会放在宁波市东海中学项目部和宁波应家项目部召开，这对宁波分公司来说是一种极大的鼓励和鞭策，为此，我代表宁波分公司，对来参加观摩会的全体领导、各分公司经理和全体项目经理表示由衷的感谢和热烈的欢迎！其实，对我本人来说，近几年来宁波分公司的发展并不是很满意，因为我们宁波分公司的层次和水准，无非还是相当于项目经理做500万工程的水平，还是处于利润盈亏平衡点交界处，所以作为分公司的管理者，必须时刻保持清醒的头脑，不管是工程质量管理、安全生产文明施工管理、现场管理、经营工作管理等都必须以企业信誉为重，都应遵循“今天的质量安全就是明天的市场”，都应坚持“开一片市场、建一方信誉、树一座丰碑”的管理理念。

　　建筑施工的现场管理是一项复杂的技术活动，具有流动性强、协作性高、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时受到众多的社会主体和多变的自然因素、技术条件的制约。因此，如何根据建筑施工的特点，加强施工现场管理，将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗，已成为每个项目经理普遍关注的焦点。因此，作为公司的管理层必须引导好项目经理如何管理好施工现场和工程质量，如何通过现场管理创造更大的利润，这是我分公司管理的新课题。现根据总公司的会议精神，我跟大家谈谈近几年来分公司在项目施工管理上的体会，与大家交流：

一、充分的施工准备、合理配置施工资源。

　　“施工准备”是每个工程项目的重要阶段，一个工程项目从开始到竣工需要耗用大量材料，使用许多机械设备，组织安排各工种人力，并且涉及广泛的社会关系。譬如，与上级各部门的协调和周边居民的沟通等，而且还要处理各种复杂的技术问题、协调各种关系，因而需要通过统筹安排和周密准备，才能使工程顺利开工，开工后就能顺利施工且能得到各方面条件的保证。只有认真做好施工准备工作，才能取得业主良好的第一印象。

1、组建一流的项目施工人员。

　　要想管好一个施工现场，前提是必须有个好的项目管理班子；要想建造精品工程，前提是必须有一支素质和技术过硬的班组。所以，项目一开始的选用是非常重要的。现场项目部要根据项目的大小，配备施工员、安全员、质量员、材料员、资料员等管理人员，并根据实际情况配备后勤人员。选用的人员最好能一专多能，最大限度发挥管理人员才能。如项目不大，也可以考虑一人兼二职，如资料员可以兼送、取样员，这样施工原材料和现场的混凝土试块的资料，可以及时进行整理；机管员可以由现场电工、机修工担任，他们对现场机械的性能和使用情况更能及时掌握和了解；安全员可以兼做安全资料员，因为安全员更加熟悉安全生产的各种规范，并能根据现场检查的情况及时进行记录，发现隐患能及时进行整改。

　　选择一个好的班组，是做好一个项目的关键，目前的建筑市场，建筑工人大多数都来自全国各地的打工者，这些人素质参差不齐，班组之间协调能力差，很容易发生冲突，影响整个工程项目的进行，所以在选择班组上尽量选择以前合作过的班组，这些以前合作过的班组之间沟通起来比较容易。

　　后勤工作在项目现场来说也很重要，要免去工人的“后顾之忧”就需要一个好的后勤组。建筑工人常年在外以工地为家，非常辛苦，搞好他们的后勤工作，让工人在干活后能有一个舒适的环境和后勤保障。后勤工作人员的服务尤为重要，因此，需选择一个有爱心、有良好素质的后勤工作组也是项目开工之时的一个重要方面。

2、做好施工物资准备，根据计划合理储备材料。

　　物资的充分准备是一个工程项目施工形象进度的基本保证，按计划和工序要求、时间进场，在施工现场指定地点，按规定方式进行储存或堆放，以满足施工现场文明施工需要和施工现场管理需要。

　　在项目开工准备时，就要依据工程形象进度和施工物资需量，分别落实货源、厂家以满足开工之后的施工生产需要。

　　施工前的物资准备工作要根据预算用量、施工方法和施工进度计划来确定物资需用量和进入施工现场时间，依据物资需用量和进场批量时间来确定供货厂家，有计划地签订供货合同。

3、合理配备施工机械。

　　在目前施工中，对机械的使用和合理选择，确实能使施工有效降低成本、提高质量、保证进度，这是当前建设发展的主流。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定，根据工程的规模，确定大型机械的使用量。根据现场条件，合理布置机械的位置。

　　在收到施工图的时候，项目部应组织有关技术人员，到现场进行勘察，根据建筑房屋的位置，首先确定大型机械的位置，如塔吊、人货电梯等的位置。另外根据现场的实际情况，确定钢管加工机械和木工操作机械的位置，尽量在塔吊回转半径的范围内，以减少两次搬运。

二、以安全为重点，规范现场，安全第一。

　　安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全更是现场项目部的第一个管理目标，项目部要确定“以安全管理为重点，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

1、齐抓共管，全面落实安全生产责任制。

　　项目部在开工时，就要根据本公司的管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各项安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目经理到普通职工，安全“个个有责任、人人有指标”，要形成安全工作齐抓共管的局面。

　　其次，要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员。要加强安全员安全知识的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育、班前安全技术交底都要按部就班的进行。项目经理牵头组织全体职能人员经常进行施工现场安全大检查，对检查中发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌，安全操作规程和安全标语，要形成“人人知安全、个个讲安全”的良好氛围。

2、防患未然，制订专项安全生产保障措施。

　　每个项目都有其不同的特点，项目部应根据工程的特点，编制详细的安全管理方案，结合所在项目部的实际情况，对重大危险源辨识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保障措施，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、塔吊、人货电梯、井字架、模板、洞口临边及临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的放矢。

　　在实际工作中，我们会经常发现项目部在施工方案的安全技术措施编制方面，针对性不强，内容千篇一律，各种规章制度列了许多，可是如何保证规章制度得以遵守，对于项目中的关键点、难点采取怎样的安全技术措施和方案却没有体现或者非常简单，如果按这种安全技术措施和方案进行准备和施工，难以保证施工中的安全。

　　为了确保施工班组在施工中采取正确、有效的安全措施，作为项目经理和安全员应组织项目部的技术人员进行详细的施工技术交底和现场调查。一方面通过对设计图纸、技术资料的详细交待，充分了解项目施工的整体状况和难点、重点；另一方面带领施工技术安全责任人员到施工现场进行实地勘察。了解施工场所的环境、施工条件、施工区域的危险因素等等。在此基础上，针对施工的技术要求、安全要求、现场条件编制切实可行的安全技术措施和方案，然后再对安全技术措施进行审查，保证其有效性和合理性。一个合理、有效的施工安全技术措施，并能够在项目施工过程中得到认真的执行是项目得以顺利实施的良好保障。

3、加强检查，发现隐患及时处理。

　　在整个项目施工过程中开展经常性的安全检查是项目安全管理工作的重要环节，它能够及时发现施工中的隐患，及时发现不文明的行为，及时纠正违章作业并及时对工人进行教育。

三、以质量为中心，创建精品。

　　施工项目的现场质量管理是一个系统工程，涉及项目管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品的生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度。

　　施工现场的质量管理方面要始终注重“过程控制”和“细部处理”。一个工程项目的实施过程、工序繁杂、材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建工程精品，狠抓细部，按照“策划先行，过程跟踪，达标验收，奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品工程。

1、建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作。

　　根据公司的质量管理体系，建立健全项目质量保证体系，确保质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。

　　项目在开工时，要让全体员工树立“百年大计，质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。施工过程中，要加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。

　　项目部技术、质量负责人要根据工程总的质量目标，编制切实可行的施工组织设计和分部分项工程施工方案，施工人员要对工人进行详细的操作技术交底，对施工班组要进行指导。特别是对后期装饰阶段的分部分项工程更要进行详细的策划，力求质量可靠、观感美观。

2、把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制。

　　对所有采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好原材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格材料混入工程施工中。

　　加强过程控制，严格检验批班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度、隐蔽工程验收制度。上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各负责人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。

3、注重细部处理和成品保护。

　　细部处理和成品保护是最终保证质量的关键。所谓“细部处理”一般是指大面积施工以外的细小部位，各分项工程接合部、不同材料、不同做法的交接处。这些部位的质量在规范和标准中难以用定量的方法进行描述，大部分没有具体规定。譬如，鲍家220KV变电所的外墙散水，在离墙60cm外又增做一条明沟等，对整个工程观感起到画龙点睛的效果。

　　抓好细部处理。一是要抓好预防、防控，即把问题放在矛盾前解决。例如：支模的模板脚处理；梁、柱的阴阳角处理；高低差门口相交处的处理；屋面防水卷材收口处理；不同装饰面层的接茬处理等问题，这些细部其实也是工程质量的关键处，处理好了，工程质量观感效果就有了保证。二是要统一标准、统一做法，即在一个单位工程的不同部位相同的做法要一致。三是要精工细作或精雕细凿。俗话说“编筐织箩全在收口”，最后的交活工序既要保证本工序质量，又要弥补前面工序的不足或缺陷，起到“收口”的作用。

　　成品保护在工程装饰、装修施工阶段尤为重要，要在一开始就要做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工的损失，确保工程质量目标的实现。

四、以科学为基础，统筹安排，确保工程质量。

　　工程进度是合同正常履行的一项重要指标，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有一定的关系，为此一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

1、科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实。

　　项目一开工，项目部要根据合同工期和实际施工的程序，确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度的总体网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划基础上编制里程碑或分部进度计划。如：基础部分、主体封顶、全面装饰阶段等节点上的计划时间。在实际施工中，最好每月应编制月进度计划，每周编制周进度计划，在扫尾阶段甚至要细化到每一天的工作情况计划。如进度滞后，要及时分析原因，采取补救措施。因此，作为项目经理在扫尾阶段必须每天在工地现场，做到扫尾后一次性成型，根据工程特点，层层落实、层层清理。

2、充分履行总包职能，加强沟通和协调。根据目前施工的情况，对一些造价较大的工程，往往由业主指定分包项目较多，例如：幕墙工程、电梯工程、消防及智能化弱电工程等。所以项目经理必须与分包单位和业主单位加强沟通，对分包工程的质量应及时验收，不能因验收而耽误整个工程进度。

五、以成本为核心，降低消耗，增加项目利润。

　　成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加项目利润、扩大资金积累的主要途径，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题。

1、明确责任，综合管理。

　　在成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制、降低消耗、提高功效，并根据成本管理的目标与班组签订劳务合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况，编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本和利润点。作为项目经理，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标、编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订切实可行的控制措施。使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

2、先算后干，控制成本。

（1）、项目经理应熟悉项目的招投标文件、施工合同和工程清单中的报价表，在开工前便进行综合分析单价，要明确几个子目是暂定价、几个子目在投标报价时是单价比较低，然后进行详细分解，分解得越细对施工时越有好处，自己心里越有底。使自己做到心中有数，先算后干，制定相应的对策、制定合理的经济施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，牢固树立“安全就是效益”的理念。

（2）、分项管理，节约成本。

　　第一、人工费控制管理。选择班组进行比较，并且要慎重通过招标形式决定。在签订班组合同时，对价格确定应进行全方位考虑，严格控制合同外计时用工，零星用工应当天发生当天签证；
　　第二：材料费控制管理。主要是控制材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，加强材料的过程控制，严格材料进场验收。根据现行工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，如：钢管含量等。

（3）、对租赁的周转材料和机械费用的控制管理。

　　在周转材料方面，应学会测算，特别是外脚手架、钢管应作出两个方案优化比较。如：采用部分购置、部分租赁的成本低还是全部租赁的成本低等，通过比较后，选择方案。对于机械配置，一定要根据现场实际情况合理、正确地选择，特别是塔吊的布置，尽量把钢筋加工场和木工加工棚布置在回转半径内，以利于提高机械使用效率，从而加快施工进度，增加机械的利用率，达到降低成本的目的。

（4）、动态控制，分析成本。

　　项目经理应定期定阶段进行成本分析，根据清单报价的综合单价，对每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利多少、亏损多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。

　　成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析，找出成本升降的原因，作为成本管理效果的判断，总结项目成本管理的经验，制订切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。

　　以上是我在工程项目实际管理过程中，认识到的施工现场管理的几个主要方面，对于项目现场管理，还涉及到合同管理、风险管理、沟通与信息管理和工程项目的索赔管理等等。总之，工程项目现场管理永无止境，我们每个施工项目的管理者，须不断学习、不断努力、刻苦探索、提高管理能力，使自己的管理水平更上一个台阶。

　　目前，我们宁波分公司从企业信誉角度上来说，已基本立足于宁波建筑市场。2009年，宁波大市区共有295家施工企业（含宁波市区内的企业）参加综合考评，在核评中，其中27家考核结果为优秀，202家考核结果为合格，41家考核结果为基本合格，不合格为25家。我公司考评结果为优秀，在外地进城企业中排名第三，并且被宁波建委评为质量管理先进企业、优秀民工总校。从创杯创标化角度来说，我分公司2009年度创宁波市“甬江建设杯”三项，创宁波市文明标化工程三项，创省标化一项，并且QC成果在浙江省和宁波市荣获一等奖。

　　今年1月份宁波市出台了一份施工招标指导性意见，对外来企业的排斥相当严重，因此，今年的招标投标对外地进城企业来说，形势非常严峻。如：投标保证金必须由总公司的基本账户汇入，开标时法人代表必须到场，在宁波自有商混厂或沥青厂等加分，项目经理必须在宁波施工有过业绩等等。为此，有待于我分公司进一步探索、有待于我们总公司领导更加关心和支持、有待于我们宁波分公司全体员工、全体项目经理更加努力。今年，我分公司准备在慈溪、余姚、梅山岛等地设立办事处，向周边地区发展工程业务。

　　我们会借这次现场会的东风，使分公司在各项工作上继续保持平稳、较快的发展，取得更好的成绩！